救命扶危 知難而行【人醫心傳第206期 - 微光心語】

文/諶大中 臺北慈濟醫院心臟血管外科主任

當年在就讀醫學院四、五年級時就立定志向,將來要選擇一個挑戰性高的科別,彼時年少輕狂的我是這麼想的:首先,我要醫會死的重症,這樣才有成就感;其次,我想直接面對病人,到戰場上打仗,不要在二線做補給;再者,我想靠自己直接的努力去幫助病人,而且要立即看到效果,就像開刀,是用自己的雙手去救治病人,有效就有效,沒效就沒效,一翻兩瞪眼。在此標準之下,我一一排除不符目標的科別,得到以下幾個方向:會死的重症、外科、迅速有效、心臟,最後推出來的答案就是「心臟外科」。

人的性格往往會決定未來的方向,有趣的是,幾乎沒有心臟外科醫師個性是拖泥帶水的,通常也對於長期診斷病人沒有耐心。當然,每個科別皆有其存在的必要,醫治病苦並無高下之分,重點是讓不同才性的人去選擇適合自己的道路,我承認有些科別我確實是做不來。

在趙有誠院長的期望下,諶大中主任接下任務也成功完成,讓社區民眾可以就近在臺北慈濟醫院接受心臟移植手術。攝影/簡元吉

諶大中醫師巡房,關心病人術後復原狀況。攝影/顏霖沼

二○○七年,我從大林慈濟醫院轉到臺北慈濟醫院任職,開啟醫者生涯的另一段里程。在臺北慈濟醫院服務的第三年,我到政大進修NPO-EMBA(NPO 即非營利組織,Nonprofit Organization),當時的動機是:其一,醫療是救人的行業,它本質上就帶有非營利組織的精神,加上慈濟有很強的非營利組織色彩,身處於這兩個層面的交會點,引發我亟欲探究非營利組織的興趣;其二,政大企管系的黃秉德教授認為,非營利組織需要交給優秀的專業經理人來管理,使其達到利潤最大化,以充分供給活動所需資金完成公益使命,所以EMBA 應該要設立培養NPO 專業經理人的組別,而我認同他這樣的想法。

非營利組織(NPO) 的精神在於,必須遂行它最初所設定的使命與願景,同時達到永續經營的目的,所以NPO 當然要有盈利,只是必須受到法律約束,不能將盈餘分配給擁有者或股東,因而具有獨立、公共、民間等特性。過去林俊龍執行長一直強調,他不認為醫院可以虧錢經營,慈濟醫院是不營利,但至少在財務上要達到收支平衡,才能永續經營,然而如果我沒有去讀NPO-EMBA,林執行長的話我可能無法完全理解。一般人會認為,慈濟不是在做慈善嗎? 怎麼可以賺錢呢?沒錯,慈濟是從事慈善,上人說,慈濟資源來自十方大德,要謹慎使用。但謹慎使用不代表要以節省為第一要務而無法提供好的東西,而是我們更要注意如何去妥善分配金錢,以達到最大化的使用,慈濟醫院當然要提供病人高水準的服務以及各種自費項目,我們的目標是不斷進步,讓醫療品質跟上世界腳步。

大約十年前,我接了科主任,不久也接下趙有誠院長希望臺北慈濟醫院發展心臟移植的任務。其實剛開始對於做移植是很排斥的,心想區域醫院做什麼移植,這根本不是我們層級的事,遇到了轉去醫學中心就好了。但院長逼得很緊,只好咬牙去做,那時候人也沒有、技術也不懂、藥物怎麼弄也不會,只能一一去問去張羅;科裡的同事就這麼幾隻小貓,為了達成使命,一個個像條魚一樣,正面煎反面煎翻過來煎,皮都扒了好幾層,但做著做著,慢慢就變得好像還可以。

正如同院長所言,這些來院病人都是我們的左右鄰居,如果我們不會做移植,他們就必須跑到比較遠的地方就醫。問題是,病人現在就已經心衰竭了,送進來躺在加護病房,插著呼吸管、裝著葉克膜,下一步要怎麼辦呢?以前我們沒辦法處理,所以只好幫他們轉院,但現在我們可以幫病人做移植了,其實心裡也是很高興的,身為醫師能在此關鍵時刻親手幫病人解決問題,實在是一種鼓舞。

現在回頭看,十年前院長殷勤鞭策我們發展移植,對於整個心臟外科是很有幫助的,在籌備過程中,要想辦法讓科裡面有人、有技術、有設備,漸漸地這個科就積累很多實力,不知不覺變得更壯大,層次也提升了,也許當初院長所考慮到的,原就不單只有移植這件事。然而,人生就是這樣,當你還沒有到達那個年紀、那個位階,或許就真的無法揣摩處在那個高度會有的思考,但我想院長心裡絕對不是只為了名或利,在他過去從醫幾十年的歲月中,一定藏著他所渴望的願景,對於醫療產業以及如何管理一家醫院的核心理念,或許帶領大家走向一個更好的境地,善加運用所有條件與資源,做到別人認為區域醫院做不到的事,以符合甚至是超越醫學中心的水準,就是他希冀達成的使命,而這樣的使命感會滲透到他的每一個決策之中。

還有一件難忘的事。當年要發展移植時,我們聘請心臟外科權威醫師王水深教授前來指導,其實指導費並不多,但他完全不計較,而且不管深更半夜或一大清早都有手術需要他過來,像他這樣的大忙人,眉頭卻從來都沒有皺一下。一開始我無法理解王教授為何願意這樣奉獻,後來我慢慢去思索他到底是基於什麼樣的想法,可能就像我現在帶著年輕醫師做手術,我沒有去想可以從中獲得什麼好處,也許比較合理的想法是,因為我是科主任,希望我們科部的手術效果都是好的,所以自己跳下去幫忙;但其實不只是這樣,身為外科醫師,總是希望這些技術可以一代比一代好,假使很多人都會做,那麼很多病人都可以受益。有了這一層體會,現在就完全明白王教授當初絕不是想要得到什麼利益,他已經非常有名,病人非常多,他只是希望他的學生能夠發展得更好,讓這個技術可以用在更廣泛的地方,這在本質上是一種傳承的精神。

二○一五年四月,第十例心臟移植病人回診。攝影/吳裕智

諶大中醫師也開始走入社區分享心臟保養之道,圖為二○一六年於新北市慈濟雙和聯絡處主講幸福人生講座。攝影/沈序興

行筆至此,我想要感謝在臺北慈濟醫院工作以來遇到的三個貴人。一是蔡貴棟醫師,雖然他比我資深很多,但我們就像是學長、學弟或者朋友的關係。說起來,外科醫師都很愛面子,不太會直接去請教別人如何手術,但我們也不會拒絕別人來看,就這樣有點競爭意味又彼此觀摩學習,因為我們兩人個性都還算溫和,會有討論的空間以及良性互動,所以在科裡面相互合作,相處得很愉快。我們當然免不了有一些切磋競爭或想法不同的地方,但我覺得臺北慈濟醫院心臟外科是一個很健康的科。

二是楊緒棣副院長,我來臺北慈院時他是科部主任,我們這些部屬就在旁邊看著他如何經營一個科並且從中學習。感謝他對我的指導,而且他會經由派給你任務讓你去磨練,進而有所成長,這個過程令我獲益良多。

三是趙院長,最感謝他在心臟移植方面的諄諄鞭策,讓我們能夠從零到有,並且做出還不錯的成果。記得六、七年前,科裡體外循環小組的人力很不穩定,有時候青黃不接,每天為了安排手術人力焦頭爛額,前後竟持續了半年到一年左右。那時剛當主管,缺乏經驗,只能慢慢摸索,一方面想辦法訓練自己人,另一方面厚著臉皮到處去求才。我開始學著登廣告、找廠商釋放訊息、四處詢問拜託,然後請人吃飯問他能不能來;有時心裡不免感到窩囊,好像突然要拉下臉來,去做很多以前不想做或不需要做的事。但後來我觀察院長,他待人處世都很謙和客氣,也都耐心傾聽每一個人講話。有時我跟院長回報徵人進度,他會用像是聊天的方式問我:「人找得怎麼樣啦?」我說,「這個人我找了一次,但對方還在搖擺。」然後院長就說:「那這個點你去問問看,他是不是這個原因,所以不願意來?」像這樣,先去找人然後向院長回報,院長再給予指導,在解決問題的思考過程中,院長給了很多提點,從中我一點一滴體會到他要告訴我的訣竅是什麼,真的很謝謝院長在許多關鍵時刻的協助。在科內缺人的一年半裡,我除了想辦法徵才,對於科部工作的時間規畫、津貼安排等等,也設法做了調整,就這樣

在挫折與沮喪之中,一步步用全面性的努力挽救了這個科,而過程中也運用到很多在NPO-EMBA 學習到的東西。就讀EMBA 時,因為有機會跟不同行業的人接觸,開拓了自己的視野,開始能夠跳離醫界眼光來看醫院的經營管理,同時發覺那些有銷售員性格的企業經理人是很耐操的,他們會不斷想方設法去說服別人跟他合作,這些啟發在我接任科主任以及被院長督促發展移植的時候,都提供了很多的能量與養分。

歲月匆匆,我在臺北慈濟醫院已經度過了十三個年頭,感覺自己隨著年齡及歷練的增長而有所改變,從原本專注於自我發展,到開始思索身為醫院裡的一分子,該如何去做才能夠配合上醫院的整體發展。另一方面,對於人的看法也變得不太一樣,年輕時比較缺乏耐心,現在則多了些人味,對於病人,可以看到更多「人」的部分,而不是過多地著重在「病」的部分。再者,年輕時往往未能多加體會,別人可能需要你的耐心或協助,現在看到科裡各種不同類型的主治醫師,就如同看到社會潮流在這十幾年間變化快速而且愈來愈多元,我慢慢理解到,不能再像過去那樣,要求每個人都做到一樣的事情,這樣對於病人而言也未必就是最好的,所以應該要讓科裡多元發展,去尊重每一個人不同的價值觀。

十五周年了,身為臺北慈濟醫院的第一代員工,我的期盼是,在幾十年甚至幾百年後,這間醫院無論在技術面或人文面,都可以成為醫界的中流砥柱,所謂的第一名、第二名,其實那並不是最重要的,只要能夠真正幫助到患者,能在醫療產業裡留下它的貢獻和名字,在醫療史上,每當提到臺北慈濟醫院的時候都是好的紀錄,我想如果可以做到這樣,那就足夠了。也許我的心不夠大,但我如是祝福臺北慈濟醫院!

(轉載自臺北慈濟醫院十五周年特刊《愛如春陽照北慈》)

二○○八年臺北慈院「心臟病猝死,可能毫無徵兆」記者會現場,左起:張耀仁副院長、趙有誠院長、見證人物郭璐師姊、諶大中醫師。攝影/吳建銘